25 сентября в 03:50

86% компаний режут расходы. Главное — не отрезать себе продажи Нашла интересную статистику РСПП по итогам II квартала 2026 года. 86,3% компаний планируют сокращать расходы. Причём кварталом ранее таких было 65,4%. Самое интересное, что именно собираются сокращать: среди компаний, которые планируют экономить, 46,3% хотят снижать расходы на персонал, 43,3% — затраты на внешние услуги. Исследование РСПП можно посмотреть здесь: https://rspp.ru/events/news/sostoyanie-rossiyskoy-ekonomiki-i-deyatelnost-kompaniy-rezultaty-monitoringa-rspp-po-itogam-ii-kvartala-2026-goda-6a6b88c59cb6c/ В принципе, неудивительно. Когда рынок замедляется, денег становится меньше, первое желание собственника — посмотреть: а где мы можем сэкономить? Давайте разбираться, сокращать расходы — это правильно, но только если вы точно понимаете, что у вас расход, а что — плохо работающий актив. ❗Например, отдел продаж. Пять менеджеров, зарплаты платим, план не выполняют. Логичное решение — оставить трех. А вы уверены, что проблема в количестве менеджеров? ❓Может быть, у них лидов не хватает. ❓Или лиды есть, но половина теряется. ❓Или менеджеры работают только с теми, кто сам готов купить. ❓Или никто не работает со старой клиентской базой. ❓Или КП готовится неделю. ❓Или РОП не управляет воронкой. ❓Или вообще никто не знает, на каком этапе и почему компания теряет деньги. ‼️С маркетингом то же самое. «Тратим миллион — продаж нет. Режем маркетинг». ❓А сколько лидов принес этот миллион? ❓Какого качества? ❓Как их обработали продажи? ❓Сколько дошло до сделки? ❓Где отвалились остальные? На самом деле у всех истории повторяются: бизнес пытается лечить падение прибыли сокращением расходов, не разобравшись в причинах падения. Прежде чем резать расходы, я бы провела очень простой управленческий аудит. Берем каждую крупную статью расходов и задаем по ней 4 вопроса: 1. Какой результат мы покупаем за эти деньги? Не «платим маркетологу 150 тысяч», а «покупаем определенное количество качественных лидов». Не «содержим отдел продаж», а «покупаем определенный объем выручки и маржи». Не «платим за CRM», а «покупаем прозрачность воронки, контроль работы менеджеров и отсутствие потерянных клиентов». Если вы не можете сформулировать, какой результат покупаете, — вот уже первый повод разбираться. 2. Мы этот результат получаем? Здесь нужны цифры. Сколько вложили → сколько получили. Не обязательно сразу в деньгах. Для маркетинга это могут быть лиды и их стоимость. Для продаж — конверсия, выручка, маржа. Для РОПа — выполнение плана, качество воронки и прогнозируемость продаж. 3. Если результата нет — почему? Вот это самый важный вопрос, Потому что «не работает» и «плохо управляется» — совершенно разные вещи. CRM не работает, потому что она не нужна? Или потому что менеджеры ее не ведут? Маркетинг не работает? Или продажи сливают половину входящих лидов? Менеджеры неэффективны? Или им просто нечего продавать и некому звонить? 4. Что произойдет, если завтра этот расход убрать? Очень полезный вопрос. Убрали одного менеджера — что случилось с его клиентской базой? Сократили рекламу — откуда через два месяца возьмутся новые клиенты? Убрали обучение — как будем повышать компетенции? Отказались от CRM — чем теперь РОП будет управлять? И вот только после этих четырех вопросов я бы делила расходы на три группы: УБРАТЬ — не создает ценности и не влияет на результат. ДОРАБОТАТЬ — ценность должна создавать, но процесс сейчас работает плохо. СОХРАНИТЬ — напрямую влияет на деньги сегодня или на способность компании зарабатывать завтра. Мне кажется, если провести такую ревизию, во многих компаниях выяснится, что проблема не в том, что они слишком много тратят, а в том, что они слишком мало управляют тем, на что тратят. Кризис — действительно хорошее время избавляться от лишнего. Главное — сначала научиться отличать лишнее от того, что просто плохо управляется.

22 сентября в 09:45

Зумеры не хотят делать карьеру? Последнее время довольно много думаю про зумеров, особенно потому, что они все активнее выходят на рынок труда и нам, работодателям, хочешь не хочешь, придется учиться с ними работать. Посмотрела вчера подкаст Соколовского, много мыслей закрутилось в голове. (https://vkvideo.ru/video-143272425_456242252) Мы часто говорим: — работать не хотят; — ответственности не хотят; — карьеру делать не хотят; — хотят жить для себя. Я полезла посмотреть исследования и выяснилась довольно интересная вещь. Они не то чтобы не хотят карьеру, они просто совсем иначе понимают, что такое успешная карьера. По данным Deloitte 2026, только 25% зумеров хотят быстрого карьерного роста с постоянными повышениями, а годом ранее только 6% называли своей главной карьерной целью достижение высокой руководящей должности. То есть привычное нам: «работай много → станешь начальником → заработаешь статус → потом начнешь жить» для них уже не очень привлекательная конструкция, но при этом назвать их неамбициозными тоже нельзя. Они очень хотят учиться, наращивать стоимость своих компетенций, пробовать новое, менять роли. По российским данным hh.ru, для 60% молодых людей карьерный рост вообще -то важен, но одновременно 53% хотели бы совмещать работу в компании с фрилансом. Вот она, собственно, разница. Мы строили карьеру внутри компании. Они строят карьеру вокруг себя. Компания для них — один из инструментов: ✅Здесь я получу опыт. ✅Здесь научусь. ✅Здесь заработаю. ✅Здесь соберу интересный кейс. ❗А если перестану получать то, что мне нужно, — пойду дальше. Можно сколько угодно возмущаться такой позицией, но я как консультант смотрю на это несколько иначе. А что это значит для бизнеса? Мне кажется, нам уже сейчас придется перестраивать несколько вещей. ✅Во-первых, одной карьерной лестницы станет мало. Не каждому нужен путь: менеджер → старший менеджер → руководитель → директор. Кому-то интереснее стать дорогим экспертом, кому-то получить новый проект, кому-то освоить AI, кому-то перейти в другое направление. Значит, надо строить не только карьерные лестницы, но и карты развития. Кто внедрял у себя ИПР (индивидуальный плана развития), тот молодец! ✅Во-вторых, очень сильно изменится роль руководителя. Руководитель, который умеет только контролировать и спрашивать: «Ну что там у тебя с планом?», будет проигрывать руководителю, который умеет развивать людей. Причем, это совершенно не означает перестать требовать результат. Наоборот, задача должна быть понятной, результат измеримым, ответственность — персональной. Но между постановкой задачи и контролем должно появиться еще одно действие: развитие человека. ✅В-третьих, придется гораздо быстрее давать обратную связь. Не ждать квартальной оценки.Людям нужно понимать сейчас: ❓что у меня получается; ❓что нет; ❓куда я могу вырасти; ❓что мне для этого надо сделать. И еще одна вещь. Мне кажется, постепенно заканчивается эпоха: «Мы дали тебе хорошую работу, держись за нее». Сотрудник теперь тоже задает работодателю вопрос:«А что эта работа даст мне?» Не только денег. ❓Навыков? ❓Свободы? ❓Интересных задач? ❓Сильного руководителя? ❓Возможности расти? ❓Нормальной жизни вне работы? И вот здесь предпринимателям, мне кажется, есть о чем подумать, потому что можно сколько угодно говорить: «А вот мы в их возрасте…» Только рынка труда, на котором были мы в их возрасте, уже нет и зумеры не станут вдруг такими, как мы. Мы уже их неперевоспитаем, в них выросли другие ценности, поэтому вопрос не в том, нравятся ли нам их ценности. ⁉️Вопрос в другом: насколько наши наши компании и наши системы управления готовы к людям, которые больше не готовы строить жизнь вокруг работы.

Telegram MAX

21 сентября в 04:54

Фото: 1

24 сентября, 18:30 приглашаем вас на заседание: «Как увеличить отдачу команды в кризис?» Тема, на мой взгляд, сейчас очень актуальная. Потому что в сложные периоды от команды обычно начинают требовать больше. А ресурсов — денег, людей, времени — больше почему-то не становится. И у меня есть свое мнение практически по каждому вопросу, который будем обсуждать. ❓**Как не поссориться с командой в трудные времена?** Мне кажется, первое правило — не делать вид, что ничего не происходит. Люди все равно видят, что стало сложнее: клиентов меньше, планы выполняются тяжелее, компания начинает экономить, руководители нервничают. И вот здесь очень многое зависит от руководителя. Если он просто усиливает давление: «работайте больше», «почему не сделали план», «надо собраться», — команда довольно быстро начинает воспринимать кризис как проблему руководства, которую почему-то пытаются решить за ее счет. Поэтому я за честную коммуникацию: вот ситуация, вот наши ограничения, вот что мы собираемся делать и вот чего ждем от команды. ❓**Управленческий контроль команды как рычаг управления** Я вообще не считаю контроль чем-то плохим. Плохим бывает бессмысленный контроль. Когда руководитель каждый час спрашивает: «Ну что?», это не управление. Нормальный контроль — это когда у команды есть понятные показатели, договоренности, сроки и регулярный управленческий ритм. Особенно в кризис. Потому что именно тогда уже нельзя месяц ждать, чтобы понять: продажи упали, активность снизилась, задачи зависли. Чем сложнее ситуация, тем короче должен становиться управленческий цикл. ❓**Что надо команде для преодоления кризиса?** На мой взгляд, не только мотивация. Команде прежде всего нужны: — понятная цель; — четкие приоритеты; — ощущение, что руководство понимает, что делает; — быстрые решения; — возможность влиять на результат. Очень трудно требовать от людей высокой отдачи, если они каждый день сталкиваются с хаосом внутри самой компании. Поэтому иногда, прежде чем «мотивировать команду», руководителю стоит посмотреть на процессы, полномочия и качество собственного управления. ❓**Бренд работодателя — как мотивация команды** И здесь тоже интересный момент. Бренд работодателя — это ведь не только красивые фотографии сотрудников и рассказы о корпоративной культуре. Настоящий бренд работодателя формируется внутри. Рекомендовал бы сотрудник свою компанию другу? Гордится ли он тем, где работает? Верит ли руководству? Понимает ли, почему стоит оставаться именно здесь, когда становится трудно? Вот это, на мой взгляд, и есть настоящий бренд работодателя. Обо всем этом и будем говорить 24 сентября в 18:30. Мне кажется, разговор должен получиться очень практичным. Потому что сейчас вопрос уже не только в том, как мотивировать людей, а в том, как выстроить управление так, чтобы команда действительно могла давать результат в непростых условиях. ✅ Регистрация здесь: https://afisha.nethouse.ru/event/team

Telegram MAX

18 сентября в 05:30

Вчера поделилась с вами нашим новым продуктом и у нас это же работает. Сейчас у нас накопился приличный список идей, что ещё добавить в продукт. Понятно, что всё одновременно делать не будем, поэтому интересно мнение тех, кто реально управляет продажами. Что из этого вам было бы наиболее полезно? Голосуйте 👇 1️⃣ Контроль выполнения рекомендаций ИИ проверяет, исправляет ли менеджер ошибки, на которые ему уже указывали, и показывает динамику. 2️⃣ Поиск системных ошибок менеджеров Система сама находит повторяющиеся паттерны: где конкретный менеджер регулярно ошибается, какие показатели проседают и меняется ли ситуация со временем. 3️⃣ ИИ-тренажёр для продавцов Можно отрабатывать переговоры, типовые возражения и сложные ситуации с клиентами в безопасной среде. 4️⃣ Автоматическое заполнение CRM После разговора важные договорённости, инсайты и следующие задачи автоматически попадают в карточку сделки. 5️⃣ Скрипты на основе успешных продаж ИИ анализирует лучшие сделки, находит успешные приёмы менеджеров и на их основе предлагает скрипты для всей команды. 6️⃣ Анализ переписок Не только звонки, но и WhatsApp, Telegram, Max и чаты — чтобы видеть всю историю коммуникации с клиентом. 7️⃣ Автоматическое выявление недовольных клиентов Система замечает негативный тон и слова-триггеры и автоматически фиксирует потенциальную жалобу.

Telegram MAX